Risiko- und Krisenmanagement im Umbruch Entwicklungen, strukturelle Herausforderungen, Status Quo und Ausblick 2026

Warum Risiko- und Krisenmanagement neu gedacht werden muss

Risiko- und Krisenmanagement hat sich in den vergangenen Jahren von einer überwiegend funktionalen Managementaufgabe zu einem zentralen Bestandteil organisationaler Resilienz entwickelt. Globale Krisen, geopolitische Unsicherheiten, technologische Abhängigkeiten und regulatorische Verdichtung haben gezeigt, dass Risiken nicht mehr linear, isoliert oder ausschließlich innerhalb einzelner Organisationen auftreten.

Insbesondere im DACH-Raum – geprägt durch exportorientierte Wirtschaft, hochgradige Arbeitsteilung und starke regulatorische Einbindung in den europäischen Binnenmarkt – wirken externe Schocks unmittelbar auf operative Stabilität, Lieferfähigkeit, Reputation und wirtschaftliche Existenz.

Internationale Institutionen sprechen daher zunehmend von einer dauerhaften Hochrisikolage, in der Krisen nicht Ausnahme, sondern Bestandteil des Normalbetriebs sind (Quelle: World Economic Forum, Global Risks Report 2024, https://www.weforum.org).

1. Zentrale Entwicklungen der letzten Jahre

1.1 Von Einzelrisiken zu systemischen Risikolandschaften

Traditionelles Risikomanagement war lange auf identifizierbare Einzelrisiken fokussiert: Produktionsausfälle, Marktveränderungen, Personalrisiken oder IT-Störungen. Die letzten Jahre haben jedoch verdeutlicht, dass Risiken heute hochgradig vernetzt sind.

Beispiele:

Eine Pandemie führt nicht nur zu Personalausfällen, sondern auch zu Lieferkettenabbrüchen, regulatorischen Eingriffen, Nachfrageverschiebungen und Liquiditätsengpässen.
Ein Cyberangriff kann gleichzeitig IT-Systeme lahmlegen, Lieferketten stören, regulatorische Meldepflichten auslösen und massive Reputationsschäden verursachen.

Der OECD zufolge entstehen die größten Schäden nicht durch das Einzelereignis, sondern durch Kaskadeneffekte zwischen Systemen (Quelle: OECD, Global Risk Governance, https://www.oecd.org).

1.2 Pandemie als struktureller Wendepunkt

Die COVID-19-Pandemie gilt heute als Zäsur im modernen Krisenmanagement. Nationale Risikoanalysen in Österreich, Deutschland und der Schweiz identifizieren sie rückblickend als ein Ereignis, das bestehende Planungsannahmen fundamental infrage gestellt hat.

Zentrale Erkenntnisse:

Viele Krisenpläne waren zu eng gefasst (z. B. nur auf IT oder Naturereignisse).
Führungskräfte waren operativ stark gefordert, jedoch strategisch unzureichend vorbereitet.
Die Abstimmung zwischen Staat, Wirtschaft und kritischen Infrastrukturen erwies sich als komplex und teilweise unkoordiniert.

(Quelle: Bundeskanzleramt Österreich, Nationale Risikoanalyse, https://www.bundeskanzleramt.gv.at)

2. Aktuelle Risikodimensionen im Überblick

2.1 Cyber- und Informationsrisiken

Cyberrisiken sind seit mehreren Jahren das dominierende Unternehmensrisiko im DACH-Raum. Laut Allianz Risk Barometer 2026 nennen Unternehmen Cybervorfälle häufiger als Naturkatastrophen, Marktrisiken oder politische Risiken (Quelle: Allianz, Risk Barometer 2026, https://www.allianz.com).

Besondere Entwicklungen:

Zunahme von Ransomware-Angriffen mit Erpressung und Datenabfluss
Angriffe über Dienstleister, Software-Updates oder Cloud-Anbieter
Einsatz von KI zur Automatisierung von Angriffen (Phishing, Deepfakes, Social Engineering)

Das World Economic Forum weist darauf hin, dass KI-gestützte Angriffe nicht nur technischer, sondern auch organisatorischer Natur sind, da sie gezielt Entscheidungsprozesse manipulieren können (Quelle: WEF, Global Cybersecurity Outlook 2026, https://reports.weforum.org).

2.2 Lieferketten- und Abhängigkeitsrisiken

Globale Lieferketten gelten als einer der größten strukturellen Risikofaktoren moderner Volkswirtschaften. Studien zeigen, dass Effizienzoptimierung und Just-in-Time-Produktion die Resilienz deutlich reduziert haben (Quelle: OECD, Global Supply Chain Resilience, https://www.oecd.org).

Typische Schwachstellen:

Konzentration auf einzelne Regionen oder Lieferanten
Fehlende Transparenz über Sub- und Sub-Sub-Lieferanten
Abhängigkeit von kritischen Rohstoffen oder Vorprodukten

Für Organisationen im DACH-Raum bedeutet dies eine erhöhte Anfälligkeit gegenüber geopolitischen Spannungen, Handelsrestriktionen und klimabedingten Störungen.

2.3 Geopolitische und wirtschaftliche Risiken

Geopolitische Konflikte, Handelskonflikte und strategische Rivalitäten beeinflussen zunehmend wirtschaftliche Stabilität. Der Global Risks Report des WEF identifiziert geopolitische Fragmentierung als einen der zentralen Treiber zukünftiger Krisen (Quelle: World Economic Forum, Global Risks Report 2025, https://www.weforum.org).

Auswirkungen:

Unsichere Handelsbedingungen
Volatile Energie- und Rohstoffmärkte
Zunehmende politische Einflussnahme auf Unternehmen

2.4 ESG- und Klimarisiken

Klimawandel und ESG-Regulierung sind längst keine langfristigen Zukunftsthemen mehr. Extremwetterereignisse, regulatorische Anforderungen und gesellschaftliche Erwartungen wirken unmittelbar auf Geschäftsmodelle.

Die EU-Lieferkettenrichtlinie (CSDDD) verpflichtet Unternehmen zur systematischen Risikoanalyse entlang ihrer Wertschöpfungsketten (Quelle: Europäische Kommission, https://commission.europa.eu).

3. Status Quo im DACH-Raum

3.1 Regulatorische Verdichtung

Europäische Ebene

Mit NIS-2, DORA und CSDDD entstehen parallele Regulierungsstränge, die Risiko-, IT-, Compliance- und Governance-Strukturen eng miteinander verzahnen.

Österreich

Das NISG 2026¹ erweitert den Kreis betroffener Organisationen massiv und verlangt explizit:

Risikomanagement auf Vorstandsebene
Dokumentierte Maßnahmen
Regelmäßige Überprüfung und Meldeprozesse

(Quelle: WKO, https://www.wko.at)

Deutschland & Schweiz

Deutschland setzt NIS-2² über das BSI-Gesetz³ um, die Schweiz orientiert sich an internationalen Standards und verschärft insbesondere Meldepflichten im Cyberbereich (Quelle: BSI, https://www.bsi.bund.de; BACS Schweiz, https://www.bacs.admin.ch).

3.2 Umsetzung in Organisationen

Studien zeigen:

Risikomanagement ist häufig formal vorhanden, aber operativ fragmentiert.
Krisenübungen finden selten regelmäßig statt.
Abhängigkeiten zu IT- und Cloud-Anbietern werden oft unterschätzt.

PwC identifiziert insbesondere fehlende Integration zwischen Strategie, IT und Risikomanagement als Schwachstelle (Quelle: PwC Digital Trust Insights 2025, https://www.pwc.com).

4. Ausblick 2026 und darüber hinaus

4.1 Zunehmende Komplexität statt Stabilisierung

Internationale Prognosen erwarten keine Entspannung der Risikolage. Vielmehr wird mit:

häufiger auftretenden Krisen,
kürzeren Reaktionszeiten,
höherem Koordinationsbedarf gerechnet.

(Quelle: World Economic Forum, Global Risks Report 2025)

4.2 Krisenmanagement als Führungsaufgabe

Krisenmanagement verlagert sich zunehmend von operativen Ebenen in die strategische Unternehmensführung. Führungskräfte müssen:

unter Unsicherheit entscheiden,
interdisziplinär koordinieren,
externe Stakeholder einbinden.

4.3 Bedeutung von Netzwerken

OECD-Analysen zeigen, dass Organisationen mit etablierten Netzwerken, Partnerschaften und Informationsaustausch deutlich resilienter auf Krisen reagieren (Quelle: OECD, Building Resilience in Critical Infrastructure, https://www.oecd.org).

5. Erweiterte Praxis-Checkliste zur Standortbestimmung

A. Governance & Strategie

Ist Risiko- & Krisenmanagement Teil der Unternehmensstrategie?
Gibt es klare Verantwortlichkeiten bis auf Vorstandsebene?
Sind Entscheidungswege für Krisen definiert?

B. Risikoanalyse

Werden Risiken regelmäßig aktualisiert?
Werden Wechselwirkungen zwischen Risiken betrachtet?
Werden externe Abhängigkeiten systematisch erfasst?

C. Krisenvorsorge & Reaktion

Existieren getestete Krisenpläne?
Gibt es ein funktionierendes Krisenkommunikationskonzept?
Werden Szenarien regelmäßig geübt?

D. Cyber & IT

Sind Cyberrisiken integraler Bestandteil des Gesamtrisikomanagements?
Werden Dienstleister regelmäßig überprüft?
Sind Melde- und Wiederanlaufprozesse definiert?

E. Lieferketten & ESG

Besteht Transparenz über kritische Lieferanten?
Werden ESG-Risiken operativ berücksichtigt?
Gibt es Eskalationsmechanismen?

F. Lernen & Vernetzung

Werden Krisen nachbereitet?
Findet Austausch mit externen Experten statt?
Werden Erkenntnisse in Prozesse integriert?

6. Schlussfolgerung

Risiko- und Krisenmanagement ist keine isolierte Funktion mehr, sondern eine zentrale Organisationsfähigkeit. Die zunehmende Komplexität der Risikolandschaft erfordert systematische Prozesse, regelmäßige Überprüfung und den Zugang zu interdisziplinärem Wissen.

Organisationen, die Risiken frühzeitig erkennen, strukturiert bewerten und vernetzt handeln, erhöhen ihre Widerstandsfähigkeit signifikant.

Ihr nächster Schritt

Das Zentrum für Risiko- und Krisenmanagement (ZRK) bietet Organisationen die Möglichkeit, ihre Resilienz strukturiert weiterzuentwickeln – von der Standortbestimmung über konkrete Maßnahmen bis hin zur Einbindung in ein interdisziplinäres Netzwerk.